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Actúa como técnico sénior de RR. HH. en una empresa española de [sector] con [tamaño de la plantilla] personas. Necesito la descripción del puesto de [puesto], que depende de [persona o área de la que depende] y se rige por el convenio colectivo de [convenio aplicable]. Notas del área: [pegar notas sin datos personales]. 1) Redacta la misión del puesto en dos frases, 2) Enumera de 6 a 10 funciones principales ordenadas por peso en la jornada, 3) Separa los requisitos imprescindibles de los deseables y, para cada imprescindible, explica en una línea por qué hace falta para el trabajo real, 4) Propón de 4 a 6 competencias con una definición y tres conductas observables por nivel (básico, medio, avanzado), 5) Indica el grupo o categoría profesional que podría corresponder según el convenio y márcalo como [VERIFICAR], 6) Señala cualquier requisito que pueda excluir sin justificación por edad, sexo, discapacidad, origen o situación familiar y propón una alternativa. Formato: documento con encabezados, listo para revisar con la persona responsable del área.
Para ordenar un puesto antes de abrir un proceso o revisar la valoración de puestos.
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Actúa como responsable de selección que cuida la experiencia de las candidaturas. El equipo de selección ya ha tomado la decisión; solo necesito comunicarla. Puesto: [puesto]. Fase en la que termina el proceso para estas personas: [cribado, primera entrevista, prueba técnica o entrevista final]. Tono de la empresa: [cercano o formal]. 1) Redacta tres versiones de mensaje, una por fase, de menos de 120 palabras, 2) Agradece el tiempo invertido y, en las fases avanzadas, menciona de forma genérica algo que la persona haya aportado, con un hueco [aspecto concreto que el equipo quiera destacar], 3) No des motivos que puedan leerse como discriminatorios ni comparaciones con otras candidaturas, 4) Indica si guardaremos su candidatura para futuros procesos solo si ha dado su consentimiento y durante [plazo de conservación según nuestra política de privacidad], 5) Añade una versión breve para cuando la persona pide feedback, que ofrezca una conversación con una persona del equipo. Formato: cada versión con asunto y cuerpo.
Cierra procesos con respeto y sin frases que expongan a la empresa.
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Actúa como diseñador de pruebas de selección. Puesto: [puesto]. Tareas reales que hará en sus primeros meses: [describe 3 o 4 tareas]. Tiempo máximo de la prueba: [minutos]. 1) Diseña un caso práctico realista con datos ficticios de una empresa inventada, que se pueda resolver en ese tiempo sin conocimientos internos de nuestra empresa, 2) Escribe el enunciado tal como lo recibiría la candidatura, con lo que debe entregar, 3) Prepara una rúbrica para el equipo evaluador con 4 o 5 criterios ligados a las tareas del puesto, qué se observa en una respuesta suficiente, buena y excelente, 4) Señala ajustes razonables para personas con discapacidad (tiempo, formato, accesibilidad), 5) Revisa que el caso no favorezca a quien conoce un sector, un idioma o una herramienta que el puesto no exige. La rúbrica la aplican personas del equipo de selección; no corrijas ni puntúes respuestas de candidaturas. Formato: enunciado, rúbrica en tabla y notas para el equipo evaluador.
Una prueba práctica justa, con rúbrica para quien evalúa.
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Actúa como especialista en igualdad de trato en el empleo en España. Te paso las preguntas que usan nuestros mandos en las entrevistas: [pegar preguntas, sin datos de candidaturas]. 1) Marca cada pregunta como adecuada, a reformular o a eliminar, 2) Explica en una línea el motivo: si toca datos protegidos como embarazo, planes familiares, salud, edad, religión, origen, afiliación sindical u orientación sexual, o si no tiene relación con el puesto, 3) Para las que se pueden reformular, propón una versión centrada en la tarea, por ejemplo disponibilidad para el horario del puesto en lugar de preguntas sobre hijos, 4) Añade al final una lista breve de temas prohibidos para entregar a quien entrevista, 5) Señala con [VERIFICAR] cualquier referencia a normas concretas para que la contraste una persona experta en derecho laboral. Formato: tabla con pregunta, valoración, motivo y alternativa.
Para formar a mandos que entrevistan y evitar preguntas discriminatorias.
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Actúa como responsable de desarrollo de personas. Quiero lanzar un programa de mentoría interna en una empresa de [tamaño de la plantilla] personas. Objetivo principal: [acogida de nuevas incorporaciones, relevo de conocimiento, desarrollo de mandos u otro]. Duración: [meses]. 1) Propón el diseño: quién puede ser mentor o mentora, quién participa, cómo se forman las parejas por intereses declarados por las propias personas y no por perfiles automáticos, 2) Prepara la guía para mentores con la primera sesión, temas sugeridos y límites del rol (no evalúa desempeño ni sustituye a la persona responsable), 3) Prepara la guía para quien recibe la mentoría con preguntas para sacar partido a cada sesión, 4) Diseña un calendario de sesiones y dos encuestas breves anónimas, a mitad y al final, para valorar el programa (no a las personas), 5) Indica cómo reconocer el tiempo dedicado dentro de la jornada. Formato: documento con secciones listo para presentar a dirección.
Monta un programa de mentoría con guías para ambas partes.
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Actúa como coach de mandos intermedios. Soy responsable de un equipo de [número] personas y quiero preparar la reunión individual mensual con una persona de mi equipo. Notas mías del mes, sin datos personales sensibles: [logros, dificultades, compromisos de la reunión anterior]. 1) Propón un orden del día de 30 minutos en el que la persona hable más que yo, 2) Escribe 6 preguntas abiertas para entender cómo está, qué le bloquea y qué necesita de mí, 3) Redacta el feedback que quiero dar con el modelo situación, conducta e impacto, con un reconocimiento concreto y, si hace falta, un punto de mejora sin juicios sobre la persona, 4) Sugiere cómo cerrar con dos o tres acuerdos y quién hace qué, 5) Dame una plantilla corta para apuntar los acuerdos y revisarlos el mes siguiente. No interpretes emociones ni estado de salud a partir de mis notas. Formato: guion de una página.
Para que cada 1:1 tenga foco, escucha y acuerdos claros.
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Actúa como asesor de RR. HH. que acompaña a mandos. Tengo que mantener una conversación difícil con una persona de mi equipo sobre [tema: retrasos repetidos, un conflicto con compañeros, un error grave, un cambio de funciones u otro]. Hechos objetivos y fechas: [describir sin nombres ni datos de salud]. Lo que necesito que cambie: [resultado esperado]. 1) Escribe la frase de apertura, directa y respetuosa, 2) Ordena los hechos para exponerlos sin adjetivos ni suposiciones sobre sus motivos, 3) Prepara preguntas para escuchar su versión y detectar si necesita apoyo, 4) Anticipa tres reacciones posibles (negación, enfado, tristeza) y cómo responder a cada una sin escalar, 5) Propón el cierre con acuerdos medibles y fecha de seguimiento, 6) Indica qué debo documentar después y cuándo conviene implicar a RR. HH. o a la representación legal de la plantilla. Si el tema puede acabar en una medida disciplinaria, avísame de que la decisión y su forma deben revisarlas RR. HH. y una persona experta en derecho laboral. Formato: guion en pasos.
Prepara a la persona responsable para hablar claro sin dañar la relación.
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Actúa como responsable de bienestar laboral. Empresa: [sector], [tamaño de la plantilla] personas, modalidad [presencial, híbrida o remota], presupuesto anual: [importe]. Lo que sabemos por encuestas anónimas y agregadas: [resumen de resultados]. 1) Propón un plan de 12 meses con 3 ejes (salud física, salud mental y organización del trabajo), 2) Para cada eje, de 2 a 4 acciones con coste estimado, quién las lleva y cómo saber si funcionan con datos agregados, 3) Prioriza acciones que cambian la organización del trabajo (cargas, reuniones, horarios) sobre las puramente decorativas, 4) Indica qué acciones deben coordinarse con el servicio de prevención y con la representación legal de la plantilla, 5) Asegura que la participación es voluntaria y que no se recogen datos de salud individuales; si alguna acción los necesitara, márcala para revisar con el delegado o delegada de protección de datos. Formato: tabla por trimestre más un resumen de una página para dirección.
Un plan de bienestar realista, medible y respetuoso con la privacidad.
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Actúa como técnico de RR. HH. especializado en retención. Quiero un guion de entrevista de salida para personas que dejan la empresa voluntariamente. Contexto: [sector], [tamaño de la plantilla], principales motivos de baja que sospechamos: [lista]. 1) Escribe una introducción que explique para qué sirve la entrevista, que es voluntaria y cómo se tratarán sus respuestas (agregadas y sin identificar a nadie en los informes), 2) Propón 10 a 12 preguntas abiertas agrupadas en puesto, liderazgo, desarrollo, condiciones y cultura, 3) Añade dos preguntas sobre qué le habría hecho quedarse, 4) Prepara una plantilla para anotar respuestas sin datos personales innecesarios, 5) Explica cómo agrupar los motivos de varias entrevistas en un informe trimestral anónimo, con un mínimo de respuestas por grupo para que nadie sea reconocible. Formato: guion listo para usar más plantilla de informe.
Para aprender de cada baja voluntaria sin exponer a nadie.
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Actúa como responsable de comunicación interna con experiencia en relaciones laborales. Vamos a cambiar los turnos de [área o centro]: situación actual [describir], situación nueva [describir], fecha prevista [fecha], motivo [motivo organizativo o productivo]. 1) Antes de redactar nada, enumera las comprobaciones previas: si el cambio puede ser una modificación sustancial de condiciones, qué dice el convenio de [convenio aplicable] y si hay que consultar a la representación legal de la plantilla y con qué preaviso, todo marcado como [VERIFICAR], 2) Redacta el mensaje a la plantilla afectada: qué cambia, desde cuándo, por qué, qué no cambia y a quién preguntar, 3) Prepara una lista de preguntas frecuentes previsibles (conciliación, transporte, compensaciones, casos particulares) con respuestas a completar por RR. HH., 4) Propón un guion breve para que cada mando lo explique en persona antes de que llegue el mensaje escrito. Formato: comprobaciones, mensaje, FAQ y guion.
Para anunciar un cambio de turnos con claridad y sin saltarse pasos.
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Actúa como técnico de administración de personal que explica la nómina en lenguaje llano. Quiero una página de preguntas frecuentes para la intranet. Datos generales de la empresa: convenio [convenio aplicable], número de pagas [número], día de pago [día], conceptos habituales en nuestras nóminas: [lista de conceptos, sin importes de ninguna persona]. 1) Explica cada parte del recibo de salarios (devengos, deducciones, bases de cotización, retención de IRPF) con un ejemplo ficticio de cifras redondas, 2) Responde a 12 preguntas habituales, como por qué cambia la retención, cómo se pagan las horas extra o qué son las pagas prorrateadas, 3) Marca con [VERIFICAR] cualquier porcentaje, tope o plazo, para que lo confirme quien gestiona las nóminas, 4) Añade al final cómo consultar una duda sobre su propia nómina de forma privada. No uses datos reales de ninguna persona. Formato: preguntas en negrita y respuestas de menos de 80 palabras.
Reduce las consultas repetidas sobre la nómina sin tocar datos personales.
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Actúa como responsable de relaciones laborales. Tengo una reunión con [comité de empresa o delegados y delegadas de personal] sobre [tema]. Propuesta de la empresa: [resumen]. Lo que sabemos de su posición: [resumen]. 1) Prepara un orden del día con tiempos y objetivo de cada punto (informar, consultar o negociar), 2) Enumera la información y documentación que conviene entregar antes de la reunión y si el tema exige un periodo de consultas o un informe previo del comité, marcado como [VERIFICAR] frente al Estatuto de los Trabajadores y al convenio, 3) Anticipa sus objeciones más probables y propón argumentos basados en datos y posibles concesiones, 4) Define qué puede cerrarse en la reunión y qué debe volver a dirección, 5) Redacta una plantilla de acta con acuerdos, desacuerdos y próximos pasos. Formato: dosier de preparación de dos páginas.
Llega a la reunión con el comité con datos, orden y margen claro.
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Actúa como consultor de RR. HH. Necesito un borrador de política de trabajo a distancia para revisar con asesoría laboral y con la representación legal de la plantilla. Empresa: [sector], [tamaño de la plantilla], puestos que pueden teletrabajar: [lista], modelo deseado: [días a la semana o porcentaje]. 1) Estructura la política en: objeto y ámbito, acceso y reversibilidad, acuerdo individual por escrito, horario y registro de jornada, medios y compensación de gastos, prevención de riesgos del puesto en casa, seguridad de la información y protección de datos, desconexión digital y seguimiento, 2) Para cada apartado, redacta un texto base claro, 3) Marca con [VERIFICAR] todo lo que dependa de la normativa de trabajo a distancia vigente o del convenio de [convenio aplicable], como contenido mínimo del acuerdo, porcentajes o compensaciones, 4) Marca con [SUPUESTO] las decisiones que he dado por hechas, 5) Al final, lista las preguntas que debe responder la dirección antes de aprobarla. Formato: documento numerado.
Un borrador ordenado para revisar con asesoría y representación legal.
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Actúa como especialista en organización del trabajo y protección de datos. Quiero un protocolo de desconexión digital para una empresa de [tamaño de la plantilla] personas, con horario [horario general] y estas excepciones previsibles: [guardias, atención a clientes en otros husos, cierres contables u otras]. 1) Redacta el objetivo y a quién se aplica, incluidos los mandos, 2) Define reglas concretas: franjas sin correos ni mensajes, uso de envío programado, qué se considera urgencia y por qué canal se avisa, 3) Regula las excepciones con compensación y registro, 4) Propón medidas de formación y sensibilización, empezando por el ejemplo de dirección, 5) Indica que el protocolo debe elaborarse oída la representación legal de la plantilla y marca con [VERIFICAR] la referencia a la LOPDGDD y al convenio, 6) Añade un cartel resumen de cinco reglas para compartir con la plantilla. Formato: protocolo numerado más cartel.
Reglas claras de desconexión, con excepciones bien acotadas.
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Actúa como consultora de igualdad en empresas españolas. Vamos a elaborar o actualizar el plan de igualdad de una empresa de [tamaño de la plantilla] personas, sector [sector]. 1) Enumera las materias que debe cubrir el diagnóstico y, para cada una, los datos que hay que reunir, siempre desagregados por sexo y agregados (nunca listados con nombres), 2) Indica de qué sistema o área sale cada dato (nómina, selección, formación, registro de jornada u otro), 3) Explica qué es el registro retributivo y la auditoría retributiva y qué información contiene cada uno, marcando con [VERIFICAR] obligaciones y umbrales, 4) Recuerda que el diagnóstico se negocia con la comisión negociadora y que su composición debe comprobarse con asesoría laboral, 5) Propón un calendario de trabajo por fases con responsables. No inventes cifras ni plazos legales: déjalos como [VERIFICAR]. Formato: tabla de materias y datos, más calendario.
Para empezar el diagnóstico sabiendo qué datos pedir a cada área.
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Actúa como responsable de cumplimiento con conocimiento del Reglamento europeo de IA y del RGPD. Nuestro equipo de RR. HH. usa o quiere usar estas herramientas de IA: [lista y para qué]. 1) Clasifica cada uso: apoyo a la redacción y preparación de materiales, o uso que afecta a decisiones sobre personas (selección, promoción, despido, asignación de tareas, seguimiento del rendimiento), recordando que estos últimos se consideran de alto riesgo, 2) Redacta reglas internas: qué datos nunca se pegan en herramientas externas, cómo anonimizar, qué contrato o garantías debe tener el proveedor, 3) Establece que ninguna herramienta puntúa, ordena ni descarta personas por sí sola y que las decisiones las toma y firma un equipo humano que puede explicarlas, 4) Indica cuándo informar a la plantilla y a su representación legal y cuándo hace falta una evaluación de impacto, todo marcado como [VERIFICAR], 5) Propón un registro sencillo de usos de IA con responsable y fecha de revisión. Formato: política de una página más registro en tabla.
Reglas claras para usar IA en RR. HH. sin cruzar las líneas del AI Act.
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Actúa como responsable de captación de talento en España. Puesto: [puesto], ubicación: [ciudad o remoto], condiciones que podemos ofrecer: [salario por banda, jornada, modalidad], procesos anteriores que no funcionaron: [qué se hizo y qué pasó]. 1) Explica en tres líneas por qué este perfil puede ser difícil de encontrar, 2) Propón de 6 a 8 canales concretos (portales generalistas y sectoriales, colegios profesionales, FP dual y universidades, comunidades técnicas, programa de referidos, servicios públicos de empleo, entidades que trabajan con colectivos infrarrepresentados) con coste orientativo y esfuerzo, 3) Escribe un mensaje de contacto directo breve y respetuoso para redes profesionales, 4) Sugiere cambios en el propio puesto que amplíen el abanico de candidaturas sin bajar el nivel real, 5) Define cómo medir cada canal con datos agregados (candidaturas recibidas, que pasan a entrevista, incorporaciones). El plan atrae candidaturas; no filtres ni ordenes a personas. Formato: tabla de canales más mensaje.
Abre más fuentes de candidaturas cuando el anuncio de siempre no basta.
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Actúa como técnico de selección que prepara la reunión de arranque con la persona responsable de una vacante. Lo que me ha pedido: «[petición tal como llegó]». Quiero que me entrevistes a mí para aclarar el encargo antes de reunirme con ella. Reglas: 1) Hazme exactamente 5 preguntas, de una en una, y espera mi respuesta antes de la siguiente, 2) Las preguntas deben aclarar el resultado que se espera del puesto en 6 a 12 meses, las restricciones (presupuesto, plazo, modalidad, convenio), los recursos con los que contará, la urgencia real y cómo sabremos que el proceso ha ido bien, 3) Si una respuesta es vaga, pide un ejemplo concreto, 4) No propongas todavía candidaturas, canales ni soluciones. Al terminar, resume el encargo en una ficha con: misión del puesto, requisitos imprescindibles justificados, plazo, presupuesto, quién participa en las decisiones y dudas pendientes para la persona responsable.
Aclara el encargo antes de abrir el proceso y evita repetirlo.
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Actúa como una candidatura ficticia al puesto de [puesto] para que yo practique como entrevistador o entrevistadora. Inventa un perfil verosímil y coherente, sin parecido con ninguna persona real, con [nivel de experiencia] y algún punto débil que no reveles salvo que mis preguntas lo hagan aflorar. Reglas: 1) Responde solo como candidatura, una respuesta cada vez, y espera mi siguiente pregunta, 2) Si hago una pregunta que no debería hacerse en España (vida familiar, embarazo, salud, religión, origen, afiliación u otras), responde con naturalidad pero anótala, 3) Si mis preguntas son cerradas o inducen la respuesta, contesta de forma breve, como haría una persona real. Cuando escriba «fin de la entrevista», sal del personaje y dame feedback sobre mi forma de entrevistar: preguntas que funcionaron, preguntas a evitar, si escuché o interrumpí y qué información del puesto me faltó contar. No valores a la candidatura ficticia.
Para que los mandos practiquen entrevistas sin usar candidaturas reales.
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Actúa como especialista en [área técnica: desarrollo de software, mantenimiento industrial, laboratorio, finanzas u otra] que explica su oficio al equipo de RR. HH. Vamos a cubrir el puesto de [puesto] y quien lleva el proceso no es especialista. 1) Explica en lenguaje llano qué hace este puesto en un día normal, 2) Haz un glosario de 15 términos que aparecerán en los CV y en las entrevistas, con una línea cada uno, 3) Indica qué títulos, certificaciones o experiencias son equivalentes entre sí y cuáles suenan parecidas pero no lo son, 4) Propón 6 preguntas que alguien no especialista puede hacer para entender la experiencia de la persona, con lo que suele indicar una respuesta sólida, 5) Señala qué parte de la entrevista conviene que haga una persona técnica del equipo. Formato: guía de dos páginas.
Ayuda a RR. HH. a entender un perfil técnico antes de entrevistar.
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Actúa como orientador de carrera dentro de una empresa. Una persona de la plantilla me ha pedido ayuda para preparar su conversación de desarrollo y ha aceptado que use estos datos, sin nombre: puesto actual [puesto], experiencia [resumen], intereses que ella misma ha expresado [lista], puestos de la empresa que le atraen [lista]. 1) Para cada puesto de interés, explica qué cambia respecto al actual y qué conocimientos o experiencias le faltarían, 2) Propón un itinerario de 12 a 24 meses con formación, proyectos, rotaciones o mentoría, combinando lo que ofrece la empresa y lo que puede hacer por su cuenta, 3) Sugiere alternativas laterales si el puesto deseado no tiene vacantes próximas, 4) Prepara 5 preguntas para la conversación con su responsable, 5) Indica qué parte del plan depende de decisiones de la empresa que deberá confirmar su responsable. No valores su potencial ni la compares con otras personas. Formato: itinerario por trimestres.
Para acompañar una conversación de carrera con un plan concreto.
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Actúa como técnico de formación. Te paso los resultados anónimos de la encuesta de satisfacción de la acción formativa [nombre del curso], con [número] respuestas: [pegar resultados agregados y comentarios abiertos, sin nombres ni datos que identifiquen]. 1) Resume los puntos fuertes que más se repiten, 2) Agrupa los comentarios de mejora por temas (contenido, docente, duración, modalidad, aplicación al puesto), con el número de menciones de cada tema, 3) Distingue lo que se puede cambiar en la próxima edición de lo que depende de otras áreas, 4) Propón de 3 a 5 mejoras concretas con responsable, 5) Sugiere dos preguntas para medir dentro de tres meses si lo aprendido se aplica en el puesto. Si algún comentario permite identificar a una persona, no lo cites y avísame. Formato: informe de una página para la persona responsable de formación.
Convierte la encuesta de un curso en mejoras para la siguiente edición.
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Actúa como mediador laboral. Dos personas del mismo equipo tienen un conflicto que afecta al trabajo: [describir hechos, sin nombres ni datos de salud]. Ambas han aceptado una conversación mediada por [persona de RR. HH. o mando de otra área]. 1) Ayúdame a distinguir hechos, interpretaciones y necesidades de cada parte, 2) Propón una estructura de sesión: reglas de la conversación, turno de cada parte sin interrupciones, resumen de lo escuchado, búsqueda de acuerdos, 3) Escribe frases para reformular acusaciones en peticiones, 4) Sugiere acuerdos tipo sobre comunicación, reparto de tareas y canal para futuros desacuerdos, 5) Indica señales de que no es un conflicto ordinario, como posible acoso laboral o sexual o discriminación, en cuyo caso hay que activar el protocolo de la empresa y no mediar. Formato: guía para la persona mediadora.
Para encauzar un conflicto ordinario antes de que se enquiste.
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Actúa como formador de comunicación oral. Una persona de dirección debe hablar ante toda la plantilla en una reunión de [duración] minutos sobre [tema]. Público: [número de personas, presencial u online]. Mensajes clave: [lista]. 1) Ordena el discurso en apertura, tres mensajes y cierre con una petición concreta, 2) Reescribe los mensajes en frases cortas, sin jerga, que se puedan decir en voz alta, 3) Prepara las cinco preguntas más incómodas que puede hacer la plantilla y respuestas honestas, incluido cómo decir «todavía no lo sabemos», 4) Da consejos de voz, ritmo, mirada y gestos, y adaptaciones si la reunión es online, 5) Propón un ensayo de 15 minutos con lo que debe observar quien la ayude a preparar. Formato: guion con tiempos más ficha de preguntas y respuestas.
Para que una intervención ante la plantilla sea clara y creíble.
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Actúa como técnico de prevención de riesgos laborales. Necesito el guion de una charla de seguridad de cinco minutos para [puesto o área] en [sector], sobre [riesgo: caídas, cargas, máquinas, productos químicos, conducción, pantallas u otro]. Información de la evaluación de riesgos aplicable: [resumen]. 1) Abre con una situación realista y breve, sin culpar a nadie, 2) Explica el riesgo y las tres medidas que más importan, ligadas a la evaluación de riesgos y a los equipos de protección que usamos, 3) Incluye dos preguntas para que la plantilla participe y cuente situaciones reales, 4) Cierra con un compromiso concreto para esa semana, 5) Añade una hoja de firmas de asistencia con fecha y tema. No inventes requisitos legales: lo que dependa de la normativa de PRL márcalo como [VERIFICAR] para el servicio de prevención. Formato: guion para leer en voz alta.
Charlas breves de PRL que la plantilla escucha de verdad.
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Actúa como jefe de proyecto con experiencia en RR. HH. Vamos a lanzar [proyecto: nuevo sistema de registro de jornada, cambio de software de nómina, plan de igualdad, evaluación de puestos u otro] en [plazo]. Imagina que ha pasado un año y el proyecto ha fracasado. 1) Escribe 10 causas plausibles del fracaso, mezclando internas (datos, sistemas, mandos, carga de trabajo) y externas (proveedor, cambios normativos, negociación con la representación legal), 2) Para cada causa, valora probabilidad e impacto como alta, media o baja, 3) Propón una medida preventiva y una señal temprana de aviso para las cinco más graves, 4) Indica qué obligaciones legales o de consulta podrían bloquear el proyecto, marcadas como [VERIFICAR], 5) Prepara un orden del día de 45 minutos para hacer este ejercicio con el equipo. Formato: tabla de riesgos más orden del día.
Detecta antes de empezar por dónde puede fallar un proyecto de RR. HH.
Actúa como asesor de ergonomía. Quiero una guía de autochequeo del puesto de trabajo en casa para que cada persona que teletrabaja la rellene por su cuenta. 1) Prepara una lista de comprobación sencilla por bloques: silla, mesa, pantalla, teclado y ratón, uso de portátil, iluminación, ruido y pausas, 2) Para cada punto, explica cómo comprobarlo en un minuto y un arreglo de bajo coste si no se cumple, 3) Añade una rutina de micropausas y estiramientos suaves, 4) Explica que la guía no sustituye la evaluación de riesgos del puesto a distancia que corresponde a la empresa y su servicio de prevención, y marca como [VERIFICAR] cómo debe hacerse esa evaluación, 5) Indica que las molestias físicas se consultan con el servicio de prevención o el médico y que la empresa no pide datos de salud en este formulario. Formato: lista de comprobación imprimible de una página.
Una guía práctica para mejorar el puesto en casa sin pedir datos de salud.
